Pasas toda la tarde empaquetándolo. Eliges el mejor envoltorio, lo cierras con un lacito. Lo que hay dentro tiene un gran valor, al menos para ti. Te ha llevado días enteros terminarlo. Ahora piensas que podría hacer feliz a mucha más gente. Ha llegado el momento de venderlo, así que te lames la yema del dedo y calculas la dirección del viento. Dos mil trescientos euros. Ojalá, piensas. Mejor mil. ¿Mil trescientos, por ejemplo? No, eso no compensa el esfuerzo que le has dedicado. Diablo, ¿cómo es posible? ¿Cómo ha llegado el ser humano a sintetizar en una cifra el valor de las cosas? ¿Cómo puede alguien averiguar el precio óptimo de venta de su trabajo? 

No es tarea sencilla. El precio, igual que el dinero, es un pacto social. Y es uno de los elementos más complejos a nivel económico. Está a medio camino entre las finanzas y la estrategia empresarial, porque unos buenos precios deben garantizar la viabilidad económica a la vez que responden a la disposición de pagar de los clientes.

El buen precio permite que tanto el comprador como el vendedor obtengan un beneficio. Y, a menudo, marca la diferencia entre vender o no vender. Además, unas nociones de pricing sólidas te abren la posibilidad de subir o bajar el precio en base a cambios estratégicos en tu oferta. 

¿Estás orgulloso de tu trabajo? Sácale brillo, envuélvelo y átale un lacito, si quieres. Hoy te enseñaré a ponerle precio. 

La intuición no es suficiente

En el universo de la pequeña y mediana empresa encontramos todo tipo de acercamientos intuitivos a los precios. Hay quien opta por multiplicar el coste unitario del producto por un número; hay quien copia a la competencia y hay quien directamente le pregunta al cliente cuál es su presupuesto. 

Las empresas o freelancers que ofrecen servicios en lugar de productos suelen fijar sus precios en base a la competencia, o tratan de adivinar cuánto está dispuesto a pagar el cliente. 

Esto conlleva algunos riesgos, empezando por la inseguridad en uno mismo y por unos resultados imposibles de comprobar. Al copiar los precios del mercado, también se corre el peligro de sufrir el efecto lineal de supermercado: eres fácilmente comparable y solo gana quien es capaz de ofrecer el precio más bajo. 

En el otro extremo están las empresas que compran, transforman y venden un producto. Por ejemplo, los restaurantes. Estos suelen refugiarse en la tradición de fijar el precio en base a un análisis de costes. Calculan el coste unitario del producto y aplican un porcentaje para llegar a unos márgenes rentables. 

Por ejemplo, en hostelería se suele analizar cada plato de la carta y se multiplica el coste por tres. Así, se intenta que el coste por plato represente un máximo del 33% en la proyección de resultados. 

Esta práctica tampoco es ideal, porque asume que cada producto funciona por sí solo y deja de lado todo lo que tiene que ver con la diferenciación, la experiencia o la disposición a pagar del cliente en diferentes momentos o lugares. 

Como vemos, a la hora de fijar un precio no es suficiente con la pura intuición, pero tampoco con fórmulas matemáticas inamovibles. 

Cómo fijar un precio: el triple enfoque

La solución a todas estas cuestiones pasa por decidir tu precio en base a los tres pilares de una estrategia empresarial: empresa, cliente y competencia. 

#1 Empresa

Por muy intangible que sea un servicio (una habitación de hotel, una postproducción de sonido…), el primer paso es calcular el coste. 

Un hotel calcula sus tarifas teniendo en cuenta no sólo los costes que hay dentro de la habitación sino de los costes que hay fuera: salarios, alquiler, suministros, limpieza, etc. Es consciente de cuántas habitaciones tiene y cuál es el precio que le permite hacer viable su operación anual.

Cualquier freelance o empresa de servicios se ha de apoyar en un presupuesto financiero anual que le permita saber cuál es su definición de viabilidad con sus costes proyectados, la cantidad de servicios que es capaz de hacer y, por último, qué rango de precios deberá mantener para poder sobrevivir sin trabajar 16 horas al día.

Tener clara la relación entre costes y resultados también nos permite potenciar los servicios con más margen, hacer cambios estratégicos en la oferta o valorar si es buena idea ofrecer descuentos. 

Por ejemplo, si el hotel calcula que con una habitación a 100€ obtiene 20€ de margen, sabe que haciendo un 10% de descuento reducirá su precio a 90€ y su margen a 10€, teniendo que vender el doble de habitaciones para obtener el mismo beneficio.

#2 Competencia

Una vez tenemos claro el coste de lo que ofrecemos, debemos cambiar el enfoque. Miraremos hacia fuera para fijarnos en el mercado. Pero no copiaremos sus precios, sino que tomaremos nota de las características de nuestro sector a nivel económico, las técnicas fundamentales de venta y la estructura de las otras empresas. 

Un gran entendimiento del mercado hace que podamos identificar los huecos para construir nuestra propia realidad aplicando la lógica de la diferenciación. 

Por ejemplo, una nueva empresa de kombucha debe fijarse en Coca-Cola no para emprender su camino sino para hacer lo mismo que hizo Dr Pepper en su época: eligió una estrategia de precios más alta, evitando competir en el sector de ventas masivas; mantuvo una única línea de sabor y se aprovechó de su tamaño pequeño para mantener unos costes de estructura bajísimos. 

#3 Cliente

Con los costes y el mercado analizado, nos topamos con un pilar estratégico fundamental: sin cliente no hay empresa. Debemos tomar decisiones sobre nuestra posición en el mundo. En función de la demanda que tenemos o queremos, decidiremos en qué territorio queremos jugar y orientaremos nuestros precios hacia él. 

Durante el primer año de apertura del hotel Casa Bonay, optamos erróneamente por ofrecer descuentos agresivos y ventas flash para subir la ocupación durante la temporada baja. Esto provocó quejas continuas en recepción y una bajada de la valoración online de 0,5 puntos en tres meses. 

Al cambiar drásticamente la estrategia de precios, también cambió la tipología de cliente y sus expectativas. Pasamos de recibir a un tipo de cliente que elegía un hotel boutique por sus características concretas a un tipo de cliente que basaba su decisión de hospedarse simplemente por comparación de precios. A este cliente le daba igual que el café fuera de especialidad y que las lámparas fueran de Santa & Cole; sólo esperaba los servicios y amenities propios de un hotel de cadena tradicional, como un servicio de parking y un armario en la habitación.

Llegados a este punto quizás te preguntes cómo lo hago yo. 

Durante estos años he tenido en cuenta cuáles son mis costes y cuál es el margen de beneficio necesario para seguir operando. 

Analizando el mercado español, observé que las consultoras de estrategia económica tienen precios muy altos porque poseen una gran estructura que alimentar y eso les impide llegar a la empresa pequeña. 

En lugar de centrarme en un único gremio como la hostelería, decidí que los clientes de sectores muy dispares podían beneficiarse de mis servicios y que a mí también me interesaba aprender de ellos. 

Para prestarle la atención necesaria a cada uno de mis clientes y lograr mantener mi claridad mental, elegí tener sólo un cliente de cada gremio a la vez y no trabajar más de 8 horas al día. 

A través de estos tres enfoques elaboro mi estrategia de precios. Los precios son decisiones, y estas son las mías. 

Gracias por leer. Soy Eduardo Caballero y en 2020 fundé la consultora Better Than Yesterday con el objetivo de ayudar al máximo de gente posible a crecer y a hacer realidad sus proyectos.